“We doen het samen!” “Juist nu!” “Alleen samen krijgen we corona onder controle.” Dat was, zeker aan het begin van de corona-uitbraak, het heersende narratief. Een narratief van saamhorigheid, verbondenheid en solidariteit. En collectief haakten merken met hun verhalen aan op dit verhaal. Het leidde tot een kleurloze brei van goedbedoelde maar teveel op elkaar lijkende verhalen. Een begrijpelijke reflex, de wil om vertrouwen te wekken en houvast te bieden was immers groot. Maar lang niet altijd was dat waarachtig of geloofwaardig. Het kwam eerder geforceerd en gemaakt over.

We snakken naar nieuwe verhalen. Maar wat zijn die nieuwe verhalen? Wat is het nieuwe verhaal van jou en jouw organisatie? Hoe gaan jij en jouw organisatie de uitdagingen van deze tijd aan en hoe neem je mensen, klanten, burgers en andere betrokkenen daarin mee? Welk verhaal vertel je ze? Wat zijn de tijdloze elementen die je moet koesteren, wat pas je aan en hoe maak je een nieuw verhaal dat blijft passen bij jouw organisatie-identiteit: wie je bent, waar je voor staat en waar je voor gaat?

Verlamming versus vooruitgang

Het corona-tijdperk was en is een tijd van grote verandering. Met elke persconferentie wordt steeds opnieuw een beroep gedaan op ons adaptief vermogen, voortkomend uit aangekondigde beperkingen, adviezen en verplichtingen. De cijfers en kernboodschappen rollen over ons heen. Tegelijkertijd worden onze verhalenmachines gevuld met allerlei toekomstscenario’s, de meeste weinig hoopvol, de andere vaak te mooi om waar te zijn. De lockdown was in maart voor ons een ongekend fenomeen, inmiddels begint het bijna te wennen. Tegelijkertijd snakken we naar momenten van versoepeling. Houdt het dan nooit op? We zijn terecht gekomen in een almaar voortrazende transitie. En dat vinden we moeilijk, het lijkt ons te verlammen. Terwijl de meeste van ons zich in zoveel andere transities juist moeiteloos staande weten te houden.

Neem onze steeds verder ontwikkelde omgang met technologische vernieuwing. De digitalisering is bijna ongemerkt over ons heen gekomen en we hebben ons er moeiteloos aan aangepast. Laptops, smartphones en tablets zijn vaste kameraden geworden, waarmee en waarop we bijna ons hele leven delen. Ook als het wat complexer lijkt te worden, zoals met het Internet of Things, Big Data, Artificial Intelligence en Blockchain gaan we onze omgang ermee regelen. Hetzelfde geldt voor de energietransitie. Zonnepanelen, windmolens en elektrische auto’s zijn in ons groene denken gemeengoed geworden, we zijn op weg naar een groenere, schonere en stillere wereld.

Hoewel we nog lang niet alle antwoorden en oplossingen weten, vertrouwen we op technologische vooruitgang die ons zal helpen in het volbrengen van deze transities. Ondanks allerlei maatschappelijke en ethische dilemma’s die juist worden veroorzaakt door deze technology-push, hebben we het idee dat de omgang met technologie ons ten goede komt omdat ze maakbaar, schaalbaar en controleerbaar is. Vooruitgang is een vorm van door de mens gestuurde transitie waar we optimistisch over kunnen vertellen. En met elke stap die we vooruit zetten en de verhalen die we daarover vertellen komt het gedroomde eindresultaat steeds een stukje dichterbij.

Moeder aarde

Maar niet alles is maakbaar, schaalbaar en controleerbaar. Klimaatverandering laat zien dat er problemen zijn waar we als mens weliswaar alles mee te maken hebben maar dat we niet zo eenvoudig kunnen oplossen. De steeds veelvuldiger en heftiger stormen, de overstromingen, de droge, snikhete zomers en de bosbranden in Australië en Californië laten zien dat het menens is. Als we niets doen, dreigt een groot deel van Nederland onder water te verdwijnen. De Wageningen University en Research heeft echter ook laten zien dat als we er nu de schouders onder zetten, Nederland er in 2120 juist ook groen, gezond en meer biodivers uit kan zien.

Crisis als doemscenario of crisis als kans. Welk verhaal geloof je, welk verhaal zet mensen in beweging? Als de maakbaarheid verdwijnt, verdwijnt ook het optimisme en ontstaat ruimte voor twijfel. In het post-truth tijdperk zijn we steeds beter geworden in het voeden van die twijfel. Communicatie is dan manipulatie geworden, die groepen uit elkaar speelt. In dat gepolariseerde landschap ontstaan verhalen en tegenverhalen.

Corona

Inmiddels leven we in tijden van corona. Een onzichtbare vijand, die in één ruk ons leven heeft veranderd. Een crisis die met de snelheid van het licht insloeg als een bom. Het begon (na aanvankelijke onderschatting) als een allesvernietigende pandemie. Daarna begonnen de maatregelen: afstand houden, handen wassen, testen, mondkapjes, thuiswerken. Er ging van alles dicht, we gingen in lockdown om onszelf te beschermen. Na de eerste voorzichtige versoepelingen hadden we het gevoel dat we het ergste achter ons hadden gelaten, inmiddels weten we beter en zijn we in de tweede golf beland. Beter geïnformeerd, bewapend met mondmaskertjes, een app, een routekaart en met veel meer testcapaciteit slaan we ons er opnieuw doorheen.

We passen ons aan, of liever gezegd: we schikken ons in ons lot. In de tussentijd hebben we geleerd om thuis te blijven, online te zoomen, te Teamsen of te Webexen en ons te vermaken zonder horeca en cultuur. We weten meer van het virus dan in maart, en dus kunnen we patiënten beter behandelen. We passen ons aan, zolang het moet. Want we hopen dat er snel een vaccin komt dat een einde maakt aan deze vreemde tijd. Opnieuw rekenen we op technologie als hoopvolle oplossing, maar tegelijkertijd is er nu al twijfel over de vermeende effectiviteit.

Want net als bij de klimaatdiscussie is ook nu het landschap gepolariseerd. In groepen met elk hun eigen verhaal of tegenverhaal. Welk verhaal geloof je, naar welk verhaal luister je en handel je? En zijn er überhaupt nog verhalen te vinden die niet over corona gaan?

De kloof tussen verwachting en werkelijkheid

Robert McKee heeft in zijn boek ‘Story’ het fenomeen verandering op onnavolgbare wijze toegelicht vanuit het principe van ‘de kloof’. Verandering ontstaat volgens hem op het moment dat het resultaat van een handeling niet de werkelijkheid oplevert zoals verwacht. Het verschil tussen verwachting en werkelijkheid noemt hij de kloof. Mensen verzinnen, wanneer zij worden geconfronteerd met zo’n kloof, een nieuwe actie waarmee ze alsnog kunnen bereiken wat ze oorspronkelijk van plan waren. Bij elke volgende kloof zetten ze weer een nieuwe actie in, en bij elke nieuwe actie zijn ze bereid meer risico te nemen en meer op het spel te zetten. Om zo uiteindelijk toch dát te bereiken wat ze van plan waren. Met elke nieuwe actie ontwikkelen we ons. Denk maar aan die eerste Zoom-meeting, of de eerste keer dat je met een mondkapje de trein instapte. Want het leven gaat door

De vraag daarbij is wel: wat is dan eigenlijk het streven, waarvoor alles moet wijken? Het is ongetwijfeld anders dan wat je pakweg drie maanden voor de eerste signalen uit Wuhan van plan was. In maart en april was het streven ronduit: overleven en de systemen niet laten bezwijken. En nog steeds lijkt dat het streven te zijn. Maar anders dan in het voorjaar wordt dat streven allang niet meer door iedereen gedeeld. Om in filmtermen te blijven: deze sequel (Corona 2) lijkt een uiterst saaie herhaling te worden van de eerste golf, met veel beperkingen en wachten op versoepeling. Met dit keer niet direct de hoop dat als we de curve afgeplat hebben, we er zijn. In tegendeel: een derde of vierde golf lijkt alleen door een vaccin gestopt te kunnen worden. Maar als het er komt, is het dan ook voldoende effectief?

Transitie, transformatie of visie

Weinig hoopgevende gedachten, en dus is het tijd voor andere verhalen. In mijn boek Change the Script heb ik ooit drie structuren aangereikt om een veranderverhaal vorm te geven: transitie, transformatie en visie. In veel opzichten lijkt de huidige coronacrisis voer voor een transitieverhaal.
Bij een transitieverhaal staat een (vaak externe) verstoring centraal die een verschuiving veroorzaakt: dat wat jou noodzaakt om ontwikkeling en verandering in gang te zetten.

Een transitieverhaal is op te bouwen in vier stappen. Het begint met het beeldend verwoorden van een oorspronkelijk streven: dat wat we eigenlijk van plan waren. De verschuiving of verstoring – de tweede stap – gooit roet in het eten en dat dwingt ons na te denken over het centrale dilemma in de derde stap: blijven we doorgaan zoals we altijd deden, gaan we de dingen anders doen of gaan we andere dingen doen. Om op basis daarvan in het vierde en laatste deel ons streven al dan niet bij te stellen.

Juist die laatste optie – gaan we (voorgoed) andere dingen doen – is in de corona-crisis ook regelmatig voorbij gekomen. De blije gezichten van inwoners in Wuhan die na zes weken lockdown konden genieten van een blauwe lucht in plaats van de eeuwige smog lieten zien dat er ook andere lessen te trekken zijn uit deze crisis. Verhalen die ons aan het denken zette over heel andere zaken, als luchtvaart, onnodig woon-werk verkeer of massatoerisme. Zouden we het vanaf nu niet heel anders kunnen (of moeten) gaan doen?

In een transformatieverhaal staat de ommekeer centraal: dat wat je na een ferm besluit radicaal gaat veranderen. Bij een transformatieverhaal is er een tijd vóór en een tijd sinds. De stappen verlopen via een beginsituatie via inzicht en besluit naar een nieuwe situatie, waarin de verandering vorm krijgt. De toekomst is niet planmatig uitgetekend (van ‘ist’ naar ‘ soll’), maar er ontstaan nieuwe mogelijkheden (van ‘ist’ naar ‘etwas’). Daar zit het aanstekelijke van een transformatieverhaal, het geeft een kansrijk optimisme, het denkt “langs” de crisis en kijkt verder omdat we onszelf de kans geven om zaken voorgoed anders te gaan doen.

En dan zijn er nog de verhalen die – los van corona – vertellen over een nastrevenswaardig vergezicht of een wenkend perspectief. In een visieverhaal staat juist het eindbeeld centraal. Een dergelijk verhaal kent drie delen. In het eerste deel worden de drijfveren en motieven neergezet waarom we juist dát eindbeeld nastreven. Het tweede deel beschrijft het eindbeeld op een zo tot de verbeelding mogelijke manier, om dan in het derde en laatste deel mensen mee te nemen en uit te nodigen om mee te doen en in beweging te komen. Dergelijke visieverhalen zijn ook nu al – midden in de crisis – te vertellen. Niet alleen omdat ze hoop geven, maar vooral omdat er tal van kwesties op ons wachten die we – los van corona – zullen moeten oplossen, omdat ze niet zomaar zijn verdwenen.

Welk verhaal ga jij vertellen?

Welk verhaal gaan jij en jouw organisatie vertellen in deze tijden? Is het een transitieverhaal, een transformatieverhaal of een visieverhaal? Welke vorm je ook kiest, zorg ervoor dat je je in het verhaal houdt aan het mantra geloven – beloven – doen: beloof waar je in gelooft, doe wat je belooft en geloof in wat je doet. Vertel geen sprookjes, maar vertel een waarachtig en authentiek verhaal over wie je bent, waar je voor staat en waar je voor gaat

Bouw dat verhaal op vanuit markante momenten. Momenten die er toe doen of toe deden, momenten die jou gevormd hebben, die iets vertellen over het ontstaan van jouw drijfveren en over belangwekkende besluiten die aan de basis staan van jouw leiderschap. Vertel over markante momenten van ommekeer, die jou een radicaal andere weg hebben gewezen. De coronacrisis heeft je genoeg momenten van bezinning gegeven. Vertel erover. Vertel over wat je van plan bent, waar je op uit bent. Wat volgens jou de koers of route is om te komen waar je wilt komen.

Vertel een spannend verhaal. Ga niet voor het saai uitgesponnen en honderd procent voorgekauwde en-toen, en-toen, en-toen, maar gebruik wendingen, vertraging, uitvergroting en conflict. Weet wat je in het verhaal op het spel zet. Ga zeker niet voor alles gaat zoals gepland, maar ga ook niet voor de nabijheid van het einde van de wereld. Want als de wereld in brand staat moet je geen verhalen vertellen, maar moet je branden blussen.

Tot slot: laat in jouw verhaal altijd dát doorklinken wat jij aan de wereld wilt meegeven: hoop, vertrouwen, een hart onder de riem, een wenkend perspectief of een onvoorstelbaar nieuwe werkelijkheid. Want met een goed verhaal kun je de hele wereld veranderen. Juist nu.

Met de online masterclass Change the Script werk je in vijf overzichtelijke modules met de oefeningen aan het eind van elke module toe naar een tot de verbeelding sprekend organisatie- of veranderverhaal. Het bekijken van Change the Script kost € 60,-. Je bestelt hem op het Online Platform van het Grootste Kennisfestival, waar nog veel meer mooie masterclasses zijn te vinden.

Op 14 oktober, de dag na de aankondiging van de tweede, gedeeltelijke lockdown, mocht ik samen met Gert-Jan Jansen voor Logeion een online college verzorgen over storytelling in (post-)coronatijd. Het werd een wervelende, interactieve sessie over het verlangen naar nieuwe verhalen in tijden van crisis en verandering. Daaruit ontstond deze longread.